2011년 5월 31일 화요일

당신 약점을 메워줄 사람을 2인자로 앉혀라

http://kr.blog.yahoo.com/shong3000/13230


CEO들이 25만달러까지 주고 찾는 최고의 컨설턴트 마일즈

리더십 컨설팅 전문가인 스티븐 마일즈(Stephen Miles·43)의 별명은 'CEO 위스퍼러(whisperer)'다. 위스퍼러는 직역(直譯)하면 속삭이는 사람이지만, 상대와 진심으로 통(通)하는 사람이라는 뜻으로 쓰인다.

글로벌 헤드헌팅 회사 하이드릭앤스트러글스의 부회장인 마일즈는 거물급 CEO들이 즐겨 찾는 '멘토'다. 세계 최대 통신장비 업체 노키아, 세계 최대 광산회사 BHP빌리턴, 미국 가전판매업체인 베스트바이 같은 글로벌 기업 CEO가 그의 '속삭임'을 듣는다.

그의 컨설팅 경력은 캐나다의 한 교도소에서 시작했다. 캐나다 빅토리아대에서 심리학을 전공한 그는 온타리오에 있는 한 교도소에서 재소자 상담원으로 일했다. 수감자에게 왜 당분간 가석방이 안 되는지, 아버지 장례식에 참석하겠다며 낸 임시출소 신청이 왜 기각됐는지를 설명해야 했다. 수감자들이 폭발하지 않게 달래는 것도 그의 몫이었다. 이런 경험을 통해 상대방이 인정하고 싶지 않은 현실을 냉철하게 받아들이게 하는 능력을 쌓았다.

마일즈 부회장은 좋은 리더의 첫 번째 조건으로 '주제 파악(self-reflection)'을 꼽았다. 훌륭한 리더들은 "자신의 강점뿐만 아니라 약점을 잊지 않는 사람들"이라고 했다. "직장에서 직급이 올라갈수록 생기는 공통의 문제가 있습니다. 첫째, 스스로 자신의 약점이 무엇인지를 잊어버립니다. 둘째, 주변의 솔직한 조언을 받기도 어려워집니다. 사람들은 당신에게 '멋지다' '훌륭하다'는 이야기만 할 겁니다. 아니면 아무 말을 하지 않으려 들거나요."

누구든 리더로서 성공하려면 '좋은 팀'을 이뤄야 한다고 마일즈 부회장은 강조했다. 1980년대 마이크로소프트의 비약적 성공의 비결은, 빌 게이츠(Gates)가 처음부터 위대했기 때문이 아니라 자신보다 17살이나 많은 존 셜리(Shirley)를 영입해 자신의 부족함을 메웠기 때문이라는 것이다. "리더들은 '라이딩 샷건(riding shotgun·서부개척시대 마차의 조수석에 앉아 마부를 호위하는 사람)'을 찾아야 한다"고 그는 말했다.

지난해 마일즈 부회장이 세계 각국의 CEO들을 만나기 위해 비행한 거리는 40만마일(64만㎞). 지구 둘레 15바퀴가 넘는다. 그는 트위터에 자신의 위치를 집과 사무실이 있는 미국 애틀랜타가 아니라 '저 하늘 위에'(up in the air)로 표시해 뒀다. Weekly BIZ는 최근 미국 애틀랜타 사무실에 잠시 '착륙해 있는' 그를 1시간 30분간 전화로 인터뷰했다.


이제 막 리더가 되어 마음 급한 당신께… 'CEO 위스퍼러'가 속삭인다
"잽만 30개 날리고 말 텐가, 5개의 어퍼컷을 준비하라"

마일즈 부회장은 특히 신임(新任) CEO에 대한 컨설팅으로 유명하다. 그는 "고객 가운데 50%가 신임 CEO"라며 "이들은 큰 변화를 이루겠다는 의욕이 앞서 너무 많은 일을 너무 빨리하려는 문제를 가진 경우가 많다"고 말했다.

―새로 CEO가 된 사람이 가장 자주 하는 실수는 뭔가요?

"첫째, 그들이 그때까지 해왔던 일의 방식이 앞으로도 그들을 성공시킬 것이라는 생각입니다. CEO라는 일은 그들이 지금까지 해왔던 일과는 완전히 다릅니다. 둘째, 너무 많이 너무 빨리 하려는 태도입니다. 셋째, 배우와 같은 유명세에 취하는 것입니다. 처음 C레벨(최고경영진)에 오르면 각종 강연에 초대되고 저녁식사와 연설이 이어집니다. 다른 회사 이사회 임원을 맡으라는 제의도 들어오죠. 그러다 보면 정작 자기 회사를 이끄는 데는 시간을 쏟지 못하게 되기도 합니다."

―새로 CEO가 된 사람에게 어떻게 조언합니까?

"서점에 가보면 'CEO가 90일 안에 해야 할 일' '첫 100일에 승부하라' 같은 책이 많이 나와 있습니다. 하지만 제 경험으로 보면 아주 위험한 조언이에요. 그렇게 자의적인 마감 시간을 정해 놓으면 리더들은 짧은 시간에 많은 것을 하려 들고 결국 일을 망치게 됩니다. 리더라면 30가지 그저 그런 일이 아니라 5가지 진짜 중요한 일을 고르고, 해야 합니다. 그런 일에는 시간이 필요하죠.

저는 새로 임명된 CEO나 임원들에게 처음 12개월의 목표를 세우라고 조언합니다. 1년을 4분기로 나누고 분기별로 단기적인 목표와 중장기적인 목표를 수립하도록 합니다. 그렇게 함으로써 새로 CEO가 된 사람에게 가장 필요한 능력인 집중력을 키울 수 있습니다."

그는 CEO가 된 사람은 반드시 자신만의 '분석 기간(diagnostic period)'을 확보해야 한다고 강조했다. 회사의 우선사항, 자신의 우선사항을 점검하고, 진짜 돈이 벌리는 현장을 살펴보고, 자신이 가진 전략이 옳은지에 대한 관점을 세우는 기간이다.

"문제는 회사 안에서 내부 승진해 CEO가 된 경우예요. 통상 외부 인재들에게는 30~90일까지 회사 현황과 일을 파악할 시간을 주지만 내부 승진의 경우에는 '회사를 훤히 안다'고 생각해 그런 과정이 생략되는 경우가 있습니다. 하지만 저는 내부 승진자에게도 그런 기간을 가지라고 조언합니다. 아무리 신입사원 때부터 CEO를 노리고 준비해 온 사람이라고 해도 실제 그 자리에 앉아보면 완전히 다르거든요."

그는 "내부 승진한 CEO들은 자신의 명함이 바뀌었을 뿐, 이미 다 알고 있는 팀원들과 일한다고 생각하는 경향이 있는데, 큰 착각"이라고 했다.

"팀원 가운데 단 한 사람만 바뀌어도 (CEO는) 그 팀을 완전히 새 팀이라고 생각해야 합니다. 팀의 목표가 무엇이며, 어떻게 중요한 정보를 공유하고 커뮤니케이션할지에 대해 새롭게 공유해야 합니다."



 
 Redux pictures 제공, 그래픽=정인성 기자 1008is@chosun.com


■현장지휘관의 옷을 벗어라
1990년대 후반 코카콜라는 CEO인 로베르토 고이주에타(Goizueta)와 COO(최고운영책임자) 더글라스 아이베스터(Ivester)의 투톱 체제였다. 고이주에타는 '외교관'이었고 아이베스터는 '현장지휘관'이었다.

사람들은 차기 CEO로 동유럽 사업확장에 기여한 아이베스터를 꼽는 데 주저하지 않았다. 경제전문지 포천은 그를 "21세기 보스의 전형"이라고 했다. 1997년 고이주에타가 갑자기 죽자 사람들의 기대대로 아이베스터가 CEO에 올랐다.

하지만 'CEO 아이베스터'는 실패했다고 평가받는다. 그는 CEO가 된 이후에도 매일 16개의 보고서를 직접 받아보고 회사의 세세한 업무에 간여했다. 마일즈 부회장이 신임 CEO에게 가장 자주 하는 조언은 "현장지휘관의 옷을 벗으라"는 것이다.

―무슨 뜻입니까?

"보통 조직에서 '넘버2'까지 성장한 사람들을 보세요. '무엇을 빨리 하라'고 다그치는 현장지휘관 스타일들이 많습니다. 그렇게 집행자가 되도록 요구받죠. 하지만 조직이 앞으로 나아가기 위해서는 리더가 장기적인 전략을 판단하는 펜타곤(미 국방부)의 총사령관이 돼야 합니다. 처음 CEO가 된 사람이 가장 자주 범하는 실수는 과거 자신이 잘했던 일, 자신을 지금의 자리로 승진시켜준 일들에 시간을 투자하는 일입니다."

―내부 승진한 CEO와 외부에서 영입된 CEO의 경우 차이가 있습니까?

"외부에서 영입된 CEO는 몇 가지를 더 생각해야 합니다. 첫째, 어쨌든 당신은 회사 사정을 속속들이 알지 못합니다. 충분한 시간을 가지고 사업체를 보고, 실제 어떻게 돈을 벌고 어떻게 돈을 잃는지 알아야 합니다. 둘째, 너무 단기간에 너무 많은 성과를 내려 해서는 안 됩니다. 물론 이해는 됩니다. 외부에서 영입된 만큼 성과에서 단기간에 회사에 큰 반향(big splash)을 내고 싶어합니다. 그래야 당신의 영입 자체를 정당화할 수 있기 때문이죠. 하지만 앞서 말했듯이 짧은 시간에 많은 것을 이루려고 할 경우 각각의 일에 실리는 무게가 줄어들고, 결국 성공하지 못할 확률이 높습니다. 물론 1년 내내 업무 파악만 할 수 없지만 제 연구에 비춰보면 서두르는 것보다는 성공 확률이 높습니다."


현장지휘관 옷을 벗어라… 이제 펜타곤 사령관이다

No.2는 “빨리 뭘 하라” 다그치지만 리더는 장기적 전략 세우는 사람
승진 위해 해왔던 과거 습관 버리고 CEO만이 할 수 있는 일에 집중하라

■사람을 완전히 바꿀 수 없다. 주변에 좋은 팀을 두라
―CEO에게 왜 '코치'가 필요합니까?

"세계 최고의 기량을 갖은 운동선수라도 코치가 필요합니다. 운동선수가 더 좋은 기록을 내도록 돕는 코치들처럼, CEO 코치도 경영자들의 성과를 높이도록 돕는 거죠. 하지만 여기서 강조하고 싶은 것은 어떤 경우에도 사람 자체(who they are)를 바꿀 수는 없다는 점입니다. 스타일에 변화를 주는 정도죠."

―CEO와 어느 정도 시간을 같이 보냅니까?

"세 가지 과정으로 나눌 수 있습니다. 우선, CEO 사무실에 가서 3~4시간 정도 그들이 어떤 사람인지 이야기를 나눕니다. 그리고 직원, 이사회 의장, 다른 임원들과도 이야기하죠. 저는 이 과정을 통해 CEO의 강점과 약점이 무엇인지 파악하고, 그런 특징을 현재 회사가 가지고 있는 상황에 대입해 봅니다. 리더십이란 늘 상황의존적이에요. 한 사람을 A라는 회사에서 B라는 회사로 데려다 놓아도 여전히 같은 리더인 경우는 거의 없습니다. 그 회사가 펴온 그간의 전략, 앞으로 1~3년의 계획을 이해한 뒤, 신임 CEO에게 필요한 것이 무엇이며, 그것을 달성하기 위해 어떻게 해야 하는가를 전략적인 관점에서 이야기해 줍니다.

둘째는 점검입니다. CEO들과 분기별로 한 차례 만나 2~3시간씩 이야기하고, 매달 1~2시간 전화 통화해 지금까지 일어난 일과 한 일을 점검합니다. 인수·합병이나 이사회 회의처럼 향후 일정에 대해 논의하고요. 셋째는 그때그때 하는 코칭입니다. CEO들이 어떤 문제가 있거나 궁금한 점이 있다면 약속을 잡아 15~20분씩 전화 통화를 합니다."

―좋은 CEO, 좋은 리더의 공통된 특징은 뭡니까?

"첫째 특징은 주제 파악(self-reflection)입니다. 훌륭한 리더는 자신의 강점과 약점을 잘 압니다. 하지만 어떤 위대한 사람도 자기 자신을 완벽하게 변화시킬 수는 없습니다. 중요한 것은 좋은 팀을 꾸리는 일이죠. 조직이 앞으로 나가는 데 필요하지만, 당신에게는 부족한 부분을 이해하고 그 틈을 메워줄 팀원들을 주변에 둬야 합니다.

둘째는 현장지휘관과 펜타곤 총사령관의 임무를 분리할 수 있는 능력입니다. 조직에는 두 가지 스타일이 모두 필요합니다. 일을 밀어붙이고 질문을 하고 매일 매일 회사의 운영을 책임지는 현장지휘관도 있어야 하고, 동시에 인수합병·승계계획 같은 장기적인 전략을 고민해야 하는 펜타곤 총사령관도 필요하죠. 훌륭한 리더는 언제 현장지휘관이 필요하고 언제 펜타곤 총사령관이 필요한지를 잘 압니다."


좋은 CEO가 되려면…

회사 사정 훤히 안다고 생각해도 반드시 자신만의 ‘분석 기간’은 필수
알던 팀원들과도 새롭게 소통해야

―CEO들이 가장 자주 들고 오는 고민거리는 무엇입니까?

"미국처럼 CEO와 이사회가 분리되어 있는 경우, 이사회에 관련된 고민이 많습니다. '어떻게 하면 이번 인수·합병 건에 대해 이사회의 동의를 얻을 수 있는가' '어떻게 하면 내가 원하는 결과대로 이사회를 설득할 수 있는가' 하는 질문이죠. 둘째는 다국적 기업, 대기업 CEO들의 불만인데 '사무실에 혼자 갇혀 있는 느낌이다'는 걱정입니다. 대기업의 CEO가 되면 실제 생산·판매 조직과는 너무나 떨어져 있게 되어 돈을 벌고 있는지 돈을 잃고 있는지 감을 잡기가 어렵게 되죠. 더구나 당신에게 오는 보고는 여러 번의 필터를 거치기 마련입니다. 이런 경우 CEO들은 회사 안에 인적·정보 네트워크를 잘 만들어서 현장에서 나오는 걸러지지 않은 정보를 얻어야 합니다."

―2006년에 COO에 대한 책, '라이딩 샷건(Riding Shotgun)'을 썼습니다. 3년 전 한국에서도 출판됐는데, 아직 COO라는 직함은 한국 기업에서는 익숙하지 않습니다. 모든 회사에 COO가 필요합니까?

"우선 CFO(최고재무책임자), CMO(최고마케팅책임자)와 달리 COO가 어떤 일을 해야 하는지에 대해 공식적으로 정의된 것은 없습니다. 이건 맞춤식 역할이기 때문이에요. 그 자리는 회사의 필요, 그보다 더 중요하게는 CEO의 능력과 필요에 맞춰야 하는 자리입니다.

어떤 경우에 필요할까요? 두 가지 경우입니다. 우선 IT처럼 기술이 빠르게 변화하는 산업입니다. 둘째는 사업 규모가 아주 큰 경우인데 미국에서는 자동차나 항공 산업이 그런 예입니다. 두 경우 대체로 한 사람은 미래의 성공을 예측하기 위해 '고개를 들어' 앞을 보고, 다른 한 사람은 오늘의 사업을 위해 '고개를 숙이고' 집중하는 역할을 합니다.

COO는 회사의 CEO 승계에도 중요하게 활용됩니다. 회사 안에서 누군가를 승진시켜 CEO로 임명한다면, 1~2년 정도 회사 운영을 지켜본 COO가 좋은 후보입니다. 물론 모든 COO가 CEO가 되는 것도 아니고 모든 회사가 COO를 경영자 승계 목적으로 도입한다고도 할 수 없지만 코카콜라를 비롯해 여러 미국 회사가 그런 식으로 활용하고 있습니다."


좋은 CEO들의 공통점

스스로의 장단점 완벽히 알고 단점 보완해줄 완벽한 팀 꾸려
다 아는 것 같아도 늘 배우려는 사람들


■관(棺) 뚜껑을 닫는 순간까지 배우길 멈추지 마라
―많은 사람의 멘토를 맡고 있습니다. 당신의 멘토는 누구입니까?

"저를 위한 자문위원회가 있습니다. 물론 비(非)공식적인 것이죠. 코칭 분야의 세계적 대가인 마셜 골드스미스(Goldsmith)는 내가 어떤 문제에 부딪혔을 때 의논하는 사람 가운데 한 명입니다. BHP빌리턴의 회장을 지낸 돈 아거스(Argus)도 제가 호주에 갈 때마다 함께 저녁식사를 하는 사람입니다. 그들은 탁월한 리더이자 멘토예요. 공통점이 있습니다. 절대 섣불리 답을 주지 않는다는 것. 그들은 그저 '이런 생각은 해봤어?' '예전에 이런 일이 있었지'라는 식으로 답이 아니라 경험과 지혜를 전해줍니다. 그리고 저만의 답을 생각하게 합니다. 또 다른 조언자는 바로 내 고객인 CEO들입니다. 그들이 묻는 질문, 그들만의 생각은 늘 나로 하여금 문제를 더 치열하게 생각하도록 하죠."

그는 "다 안다고 생각한 순간부터 배우는 것이 진짜 중요하다(It's what you learn after you know it all that really matters)"고 했다.

"사람들 가운데는 자기가 이미 다 안다고 생각하고 배우지 않는 사람이 있는가 하면, 어떤 사람은 관(棺) 뚜껑을 닫는 순간까지 배우길 멈추지 않는 사람이 있죠. 저는 제가 늘 호기심이 많고 궁금해하는 사람인 후자이길 바랍니다. 좋은 리더들의 특징이기도 하고요."

―다양한 분야의 CEO에게 조언하려면 경제·경영서도 많이 읽습니까?

"다른 사람이 쓴 경제·경영서는 읽지 않습니다. (그렇게 한 지) 몇 년쯤 됐습니다. 오염이라는 단어는 좀 과한 것 같지만 다른 누군가의 생각을 읽다 보면 저만의 생각과 관점을 세우는 데 혼란을 받게 됩니다. 물론 많은 신문과 이코노미스트 같은 잡지를 정말 많이 읽습니다. CEO에게 새로운 정보와 관점을 주려면 경제·경영뿐 아니라 지정학적인 문제, 세계의 큰 흐름을 알아야 합니다."

―정치인을 코칭해본 경험이 있습니까?

"아직까지 없습니다. 왜 그런지는 모르지만 기회가 없었네요. 물론 코칭이 필요한 정치인이 있는 나라가 어디 한두 곳이겠습니까?"


▶ 스티브 마일즈는…

교도소 재소자 상담원에서 거물급 CEO들의 ‘멘토’로
스티븐 마일즈 부회장은 케냐 나이로비에서 태어났다. 그 후 남아프리카공화국이라크아르헨티나, 캐나다에서 자랐다. 그는 이렇게 떠돌았던 '유목민' 같은 성장 배경이 사람을 빨리 파악하는 데 도움이 됐다고 말한다.

캐나다 퀸즈대학과 빅토리아대학에서 심리학과 경영학을 전공한 그는 앤더슨 컨설팅에서 컨설턴트로서의 경력을 시작했다. 헤드헌팅 회사인 하이드릭앤스트러글스에 합류한 뒤 회사 내에서 리더십 자문 분야를 맡고 있다. CEO와 COO의 팀 리더십을 다룬 '라이딩 샷건' 등의 책을 썼고 하버드비즈니스리뷰, 포브스 등 여러 매체에 기고하고 있다.

리더십 컨설팅 전문가로 2009년 미국 경제전문지 포브스와 영국신문 더타임스가 선정하는 세계에서 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 15명으로 꼽히는 마셜 골드스미스 박사는 그에 대해 "거의 최고 수준(near the top)이며 나보다 지식이 훨씬 넓다"고 말한 바 있다.

그는 평소 CEO와 리더십 컨설턴트의 역할을 운동선수와 코치에 비교하길 즐기는데 이번에는 진짜 운동선수를 코칭할 예정이다. 호주 언론에 따르면 마일즈 부회장은 영국·호주의 연례 크리켓경기대회에 패한 호주 국가대표 크리켓팀을 컨설
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